2000年，刚刚从亏损中挣脱出来的长安异常薄弱，当时长安的主要技术引进是铃木，如果铃木马上制裁，连KD件都不给(国产化率要慢慢提高)，长安的确面临生死考验，决策稍微不慎就会给企业带来灾难性影响。
但我认为，没有永恒的朋友只有永恒的利益，我们要遵守商业规则，但在过程中只要在法律和诚信的框架内，手段要灵活。更重要的是，长安不这么做就真走不出来，长安需要基础和实力更强一些的合作伙伴。
当时有两个机会，一是通用汽车，一是福特汽车。通用汽车董事长瓦格纳和福特副董事长都到了重庆，都住在万豪酒店，所以都知道对方在和长安谈判。我们当时也确实更心仪通用汽车，但我问了瓦格纳几个问题，他的回答让我非常不满。**，我问如果你跟长安一起合作，怎么处理上汽和长安之间两个基地和产品的关系;第二，当时上汽和通用想一起去跟五菱谈合资但还未正式宣布，我就问如果你们要做微车，在长安和柳州五菱之间，你们怎么办?
他给我的回答是“中国市场很大”、“战略上可以好好布置”等等，这些泛泛而谈让我不太满意。另外，通用能给我们的产品是铃木的一个两厢车，只是前面换成通用的标志，并且在长安的第三工厂生产，如果这样与通用合作，我们得到了什么?长安的自我发展在哪里?当时通用与长安谈合作的目的就是为了挡住福特进入中国，但我不能变成你战略中的一个棋子，长安要有自己的发展。
*后我们选择了福特，签订了一个备忘录，并用*快的速度推进，用18个月时间与福特建成了一个新的合资企业。
为了顶住铃木压力，我当时要求下属全部与我签责任书，到年底“长安之星”如果达不到100%的国产化，都自动辞职。要求内部国产化和生产工艺要达到别人无法制裁我的程度。尽管如此，铃木*后还是不同意，我们双方吵了不少的架，在北京吵了一个星期，又到日本吵了一个星期。但长安还是把利益保住了，划出长安铃木大家继续合作。再过两年铃木也接受了这一格局，双方的关系也和好了。
经过20多年的商业历练，我深深觉得，作为一个企业家，必须要有一定知识，懂企业管理，但不一定**是书本，更重要的是实践;二是要有一定的直觉，能够感觉到将要发生什么，员工在怎么想，商业智慧要比知识更重要。另外就是，企业管理有时是“水至清则无鱼”，不能规范得太死，在有些事上要学会睁一只眼闭一只眼，但有时候就要小题大做无事生非，这就是一种管理艺术。
但这种“睁一眼闭一眼”并不是被蒙骗。企业家要有洞察力，下级永远都想把好的一面展现给上级，永远都想把差的掩盖住，你如果能发现这些才能管得住他。
我是工人出身，一个企业三教九流什么人都有，企业当然要信任员工，但另一方面讲也不要太信任，下面的人做假多得很。比如车间里的值班登记表，每天都有记录，我一看就说不对，昨天的是补的。员工问你怎么知道是补的?我说我是当工人出身，一只笔在不同的两天里写的字颜色是有差异的，这些花招我都玩过，骗不了我。
