“如果下海失败，我就跳海”。血性豪迈、誓言铿锵。1989年年初，深圳，柔弱书生史玉柱开启创业、**的**岁月。史玉柱的“**桶金”靠软件开发博取。相较而言，史玉柱的优点恰恰是马云的缺点，史在IT技术开发面的功力远非马云所能比。
“IT技术不够擅长的话，或许会影响马云对互联网产业的研判与决断。不过，好在阿里巴巴不是吃‘技术饭’的。”在财经作家孙燕君看来，马云的短板正是“IT技术不够擅长”，这方面，他与王志东、丁磊、李彦宏都有差距。孙燕君与马云有着13年的交情。
1992年迁至珠海后，史玉柱的个人梦想是成为“中国的比尔-盖茨”，将*人公司打造成“中国的IBM”。及至1995年，史玉柱在全国范围内以雷霆之势发动“三大战役”(药品、**品、电脑)，**澎湃地宣称“三大战役”完成之后，*人将跨越100亿元关口，成为中国*大的企业。在彼时的史玉柱的眼里，市场就是赌场，他要赌一把大的。
史玉柱一直认为自己运气好，但凡抵临绝境总会如有神助化险为夷。但不幸的是，他败了，而且很惨。信奉“数字就是规模、速度就是效益”的他，头脑发热之下，以令人惊诧的“速度”将*人大厦由18层一步步推高至70层，正是这种“冲动的惩罚”**埋葬了他当时的梦想。
在史玉柱的“字典”里，“赌徒”是个褒义词。他曾经直言不讳地对本报记者说：“我就是赌徒，这无所谓。什么叫赌?无法预知结果，只能凭借自我感觉做的事情都属于**。只要投资，你很难预期未来，所有的经营企业者都存在**的成分，除非你把*存银行吃利息，那就不用赌了。”
1997年，*人危机总爆发，史玉柱逃离珠海、转战上海，以**品的名义继续豪赌。当然，彼时的境况下，**品确是赌输家底的史玉柱快速实现自我救赎的必由之途。
史玉柱运用军事思维发动“三大战役”时，杭州青年马云在美国触网，他的生活自此改变。
创业之初的马云不像现在这样个性张狂、语锋凌厉，尽管他那时口才也很好。始于1995年，马云在杭州向企业兜售一种难觅其踪的产品——网络页面。那个时候，马云已经有了“偶像”，他就是带领雅虎腾飞的杨致远。梦想在心中激荡，马云要干的是把“中国黄页”做成中国雅虎。
为了把面向企业服务的互联网商业模式做大做强，马云来到了北京，但是没有人相信他。1995年年末的一天，孙燕君约请了30家媒体的领导，聚拢到长安俱乐部雷吉尔餐厅听马云“讲互联网”。“沙龙”从晚上7点一直持续到11点才结束，大家喝得醉醺醺一哄而散，马云的那些奇思妙想如同过眼云烟，没有一个人拿他当回事儿。
孙燕君记得当时有人向马云提了个问题：“目前的政策环境下，民营公司怎么可能把网络做起来?”这是马云无法回答的问题，也是他极力回避的问题。当年，搞网络的**大风险就是政策风险。北京一行，发了几篇新闻稿件而已，除此之外，马云没有任何收获。接下来，“中国黄页”的合资之败，将马云击倒在地。
但马云和史玉柱一样都不信邪。1999年初，马云回到杭州以50万元创业，开发阿里巴巴网站。孙燕君懵懂地意识到，“互联网行业里起个大早、赶个晚集的马云或许真要成事了。”
阿里巴巴的草创，是马云的**场赌，他押宝在B2B，一个在当时普遍不被看好的产业。2000年9月，马云策划了**届“西湖论剑”，和王志东、张朝阳、丁磊、王峻涛这些“大佬”并排而坐，马云内心惴惴，因为他还不知道阿里巴巴能靠什么盈利。一个月之后，马云确定将“中国供应商”作为主打收费产品，成立直销队伍在浙江省内开展拉网式“直销”。
靠B2B起家的马云一度不看好网上购物，但2003年他出人意料地介入到C2C领域，以孙正义投下的8200万美元为资本开张淘宝网，对撼美国eBay.没有人认为马云会赢，但马云居然又赢了，将eBay易趣挑落马下。2005年的马云春风得意，他以张扬的举止将雅虎中国揽入怀中，不承想却从此跌入“整合”的泥淖，至今难有建树。
马云的三场豪赌，赢两场输一场。马云其人，喜欢赌，但不好赌，创业时期经常挂在嘴头的一句话是：“失败有什么可怕，大不了从头再来。”马云是抱定愿赌服输的心态去经营淘宝网的，“做了就全力以赴，输赢固然重要，更重要的是把对的事情做好。阿里巴巴赌过，已经赢了，淘宝网、雅虎中国赌的都是未来。”
时至今日，在公众心目中，史玉柱、马云仍是面目复杂、“一言难尽”：一方面，他们勇敢而坚定地追逐梦想，在绝望中寻找希望、建筑希望;另一方面，作为中国商界的新偶像，他们的行为举止过于标新立异、醒目刺激。赌性作祟的史、马两人，以“快公司”的姿态轻而易举地颠覆了公司演进的成长规律，打破了以时间、空间为核心本位的公司体系，突破了固有的经济价值方程式，凸显了网络的造富功能与魔力。
企业经营，勇敢者的“游戏”。对史玉柱、马云而言，一直面临着这样的“大考”之题：自己的心志是否足够坚硬，行动是否果敢坚决?能否承受住草根式成长必然经历的淬砺与风险?如何安保始终合情合理、合规守则，始终处于安全边界?
某种程度上，愿赌服输是一种境界、一种修为，幸运的是，史马两人也已经意识到，必须真正建立起“以我为主、以变应变”的企业战略与体系，以避免舆论追责、产业震荡、资本冲突后蒙受停滞与紧缩之厄。
