1991年，娃哈哈儿童营养液销量飞涨，市场呈供不应求之势。
但即便如此，宗庆后依然保持了一种强烈的危机感:“当时我感觉如果娃哈哈不扩大生产规模，将可能丢失市场机遇。但如果按照传统的发展思路，立项、征地、搞基建，在当时少说也得二三年时间，很可能会陷入厂房造好产品却没有销路的困境。”
宗庆后将扩张的目标瞄向了同处杭州的**老厂杭州罐头食品厂。当时的杭州罐头食品厂有2200多名职工，严重资不抵债;而此时的娃哈哈仅有140名员工和几百平方米的生产场地。
摆在宗庆后面前有三条路:一是联营，二是租赁，三是有偿兼并。显然前两条路是稳当的，而有偿兼并要冒相当大的风险。但宗庆后*终决定拿出8000万元*款，走第三条路。
娃哈哈“小鱼吃大鱼”的举措在全国引起了轰动，*初包括老娃哈哈厂的职工，都对这一举措持反对态度。宗庆后*终力排众议，“娃哈哈”迅速盘活了杭州罐头厂的存量资产，利用其厂房和员工扩大生产，三个月将其扭亏为盈，第二年销售收入、利税就增长了1倍多。
1991年的兼并，为娃哈哈后来的发展奠定了基础，也让宗庆后尝到了并购的“乐趣”。之后，并购几乎成为娃哈哈异地扩张的主流手段:到2002年底，娃哈哈已在浙江以外的22个省市建立了30个生产基地，2002年，娃哈哈共生产饮料323万吨，占全国饮料产量的16%.
如果说早期的并购让娃哈哈迅速做大的话，那么与达能的策略型合作则帮助娃哈哈做强。
1996年，娃哈哈的产品已经从单一的儿童营养液扩展到了包括含乳饮料、瓶装水在内的三大系列，当时的娃哈哈效益还很好。
投稿作者：mobile_941591
