中国未来将诞生一大批千亿企业，这是历史的必然。能否突破千亿规模，由两大因素决定：一个是市场的需求量;一个是企业自身的发展能力。从市场需求来看，中国人口众多，市场规模庞大，像家电业、电信业、零售业、房地产业、纺织服装业等行业，都是**可能产生千亿企业的。
但是，拥有*大的市场空间，并不意味着企业就可以突破千亿规模，还要看企业的发展能力是否足够。比如，海尔之所以能成功突破，是因为经过多年的市场打拼，它在如何提高客户满意度，如何低成本制造、如何扩张规模方面积累了许多的经验，具备了相当的发展能力，才能发展成为家电*头。而华为之所以能成功突破，更是因为它一直是在跨国公司垄断下的中国电信市场的夹缝中求生存，当华为在中国低端市场获得成功后，以撆┐灏С鞘袛，这样的市场能力今天同样在推动着它在**市场的成功。
现在的问题是，当海尔这类千亿企业已经成为*无霸的情况下，在未来10年要实现持续的长赢，会面临什么样的挑战?
未来10年对中国这类千亿*无霸企业的*大挑战，来自于它们过去的成功模式。道理很简单，中国大部分**公司的竞争优势是以价格作为竞争手段，在一个不成熟的市场竞争中获得的。这种模式的*大问题是，它们的组织、发展能力是刚性的，或者说，是摿α啃蛿的，而不是摲橇α康闹橇π蛿的。这种模式面临市场持续变化时，企业要想长期保持价格优势基本是不可能的。
相反**的****老店，基本是非力量的智力型的。这些企业主要通过改造产业链的要素获得突破，而不是在产业链的某一个层面上(比如价格)做文章。比如可口可乐、百事可乐这样的制造型企业，通过价值**，形成共赢的价值链，都成功地完成了力量型向非力量型的转变。而力量型的企业往往是摧毁价值链，让价值链上的其他人做不下去。
结论是，中国千亿企业迎接未来的**个挑战的方法，就是向***企业学习，学习他们营造共赢价值链的方法，实现消费者、供应商、渠道商等整个价值链上的价值提升。而不是过度利用价格来摧毁价值链，目前很多国家或地区对中国制造的反弹，当然有偏见层面，但我们过分依赖低价格的做法，其实是双输。
另一个比较大的挑战是组织管理能力的提升。千亿的背后其实不是销售额、员工数量的简单累加，而是企业的组织扩充。实质上，考验的是企业的组织能力。即在企业规模越来越大，人员构成越来越复杂的时侯，如何**组织不内乱，不产生官僚主义，保持新鲜的活力。如果能顺利解决这个问题，那么海尔等千亿企业长赢的可能性会大大加强。
下一个10年，中国千亿企业如何读懂世界?这个国际化难题是千亿企业的第三个重要挑战。世界市场的消费者和中国的消费者是两类**不同的消费者，中国的消费者是感性的、饥渴的、不成熟的，而世界市场的消费者则恰恰相反，他们理性、成熟，非常讲究权利和义务。面对这两类**不同的消费者，中国***的千亿企业并没有做好充分的准备。中国企业的国际化，首先要解决的就是认识世界的消费者。
