康宜华不是一个轻易放弃的人，如果要散伙，1994年比1998年更有理由。那是公司成立的第二年，公司就十几个人，尚没有自己的工厂，也没有大额**。当通过中间商接到了犹太商人的一笔大宗订单，要求组织生产80万件花瑶衬衣时，华瑞没有细加思量自己的生产管控能力，便贸然同意接单了。
但当大批量的成衣、面料完成生产之时，客户却发出了*批出运成衣色牢度有质量问题的报告，并将已经运抵目的港的大部分货柜私吞转卖，集团未收到分文货款，加上未出运的成衣及面料，共造成了几十万美元的*额损失。1994年“花瑶事件”发生的时候公司已经濒临破产，康宜华一开始不敢向大家公布，就只能人前扮笑，背后落泪。但眼看瞒下去也解决不了问题，康宜华就跟大家说了实情，“我当时对大家说，愿意自己找门路的就找门路吧，但大家非但不走，还自己主动降工资，每月就拿300块，仍然在一起艰苦创业”。
虽然通知大家可以自寻出路，康宜华自己却从未动摇。现在“花瑶事件”已经成为华瑞集团人尽皆知的一个标志性事件，也是被写进企业文化的一段往事。
“花瑶事件”带给康宜华的一个教训是做外贸不能光靠几个业务员一手接单一手找厂子，还要有自己可管控的生产能力。于是1994年6月，华瑞在南京组建了**家服装工厂，也就是接了单能够自行生产的就自己生产，生产能力不足的再外包给其他工厂。
此后华瑞从单纯的进出口业务公司，丰富成了以贸易为先导，以工厂为基础的外贸加工企业。这也是20世纪90年代外贸公司升级转型选择的主要方向。虽然“花瑶事件”的亏空和建厂的投入，让华瑞在后来的两年中一直处在亏本状态，却也迫使华瑞提前完成了转型布局，才能在1997、1998年到达企业年收入千万美金的量级。此后，康宜华每次企业调整都想在了前面。
1998年本是康宜华准备将企业做得更加规范化的一年，包括引入推行包括ERP在内的一系列企业和客户管理系统。但康宜华却发现阻力越来越大，虽然公司规模不大(不包括工厂工人)，但很多事情无法推动。
从管理层来说，有些人还停留在好哥们儿创业一起光着膀子喝啤酒，有事儿口头儿商量，犯了错谁也不能管的阶段。“像阎总、李总觉得那时候的华瑞就成功了，可以停下来享受了。”康宜华觉得干企业不进则退，做了五年要有战略思想有大局意识，“但那种小富即安的情绪在公司里蔓延，影响很不好。”
