1. 贴近你的目标市场.
在当今的**化经济当中，你能有一个很好的机会去把你的业务从以当地为根基的市场扩展到远远超出地域范围的广大市场中去。也就是说，如果你想要让你的客户、合作伙伴还有投资者们对你的业务有信心——尤其当你经营的是Better Place那样的实体化产业的时候——朝着利益相关的方向努力是**。
Better Place的身在帕洛阿尔托的CEO相对于该公司包含有澳大利亚、丹麦和以色列等国家的目标市场有着无法逾越的地理和文化上的距离。Better Place的**实在是距离它的客户和合作伙伴太远了，以至于不知该如何恰到好处地运作，才能实现该公司野心勃勃的市场战略。
2.和早期的使用者们合作开发你的产品。
经过了六年时间，阿加西的董事会里只有仅仅一位电动汽车制造商——法国的雷洛(Renault)公司。与此同时，这家公司为了建立起数目可观的电池站耗尽了投资，却只有数百家参与者进行了注册。
很多人不打算在创业初期就购买该业务的产品或服务，因为他们觉得这项业务可能会失败。为了提高你的胜算，你该挖掘出那些市场上的竞争对手都没有解决的痛处，并和客户们一起尝试构建能解决这个问题的模型。如果Better Place公司的电动汽车电池交换站理念能够比——好比说，特斯拉(Tesla)公司的——更好的话，这项业务可能早就吸引到电动汽车制造商和他们的客户了。
Better Place公司所提供的服务并没有一个现有的市场作为支持。这家公司有足够的技术去搜寻一个问题或者市场。但另一方面，它早就开始有搜寻的必要了，甚至应该已经遇到困难了。雪上加霜的是，在五月份，雷诺公司的CEO卡洛斯·戈恩(Carlos Ghosn)转变了立场，把电池交换技术看成是穷途末路。
3. 保守起步，稳步发展。
在向一个宏伟的蓝图投资之前，先证明你的业务能够顺利运作小规模的起步。
Better Place的境遇跟Webvan很相似——全国性的杂货店交割仓库和卡车的物流网络的维持费用耗光了Webvan数十亿记美元的资金。而且它们都认为自己的资本密集型业务能够吸引大批的客户，能让投资者*终获得收益。
在这两个案例中，更好的做法都应该是先以非常小规模的形式来尝试一下这个理念——建立起跟早期的体验客户们密切合作的模型——这远远好过在初次面向市场时就建立一个庞大的，资本密集型的网络。
4. 不要把过去的成功看做理所当然.
阿加西以往作为德国软件公司SAP执行者的经验并没有成为他涉足汽车业时的助力——比方说能把他的理念转化为能**的公司的相关技能和人脉。在努力把业务维持到去年九月份之后，董事会另选人取代了阿加西的位置，但为时已晚，他的继任者只坚持了几个月。
不要把你的创业公司的成功压住在你过去的成功记录上。太过依赖曾经的成功思路可能会让你重复过去的决策，这个决策可能对于你之前的业务来说是正确的做法，但实际上会阻碍到你的新公司的成功。
对Better Place而言, 假使阿加西当初能够在他的发展战略上持有更谨慎的态度的话，这个导致了这家公司的*终垮台的决策性失误其实本该能够避免的。
笔者彼得·S·科汉(Peter S. Cohan)是一名策略顾问，创业公司投资者，教师，企业发言人，批评家和作家。他已经投资了六家创业公司，其中的三家总共卖出了二十亿美金。
