而值*的事的核心，是结构性价值，它的兑现时间在某个未来。如同，比尔的供水系统，在拧开水**，清水流出之前，他所面对的，是日复一日的现金消耗，以及所有人对他的无尽质疑——我们到底能不能完成这件事，接通水，*到*?
从投资人角度看比尔的水管，要基于对市场需求与供給能力、成本结构、市场变化概率的评估后，进行估值、投资，然后建设、收益分成。比如市场需求有多大。没有水管之前，艾德每天从湖中打水运到村里，村里的人不一直是这样过的吗?
但是，有了水管，不但可以规避因为艾德某天身体不好，某天家里有事导致的供应能力不稳定外，人们可以7*24小时用水，还可以洗澡、清洗房屋，用水的需求大大扩大了。人们有各种使用水的想像力，只是之前，供应能力被限制而已。站在变化看市场需求，及投入的成本是否值得。接着，村中，是否有未发现的水源，可以打出井水。然后建同样的管道和比尔竞争?
那么，策略应该是在地下水没被发现之前，先击垮竞争对手艾德。接着，如果有人发现地下水，就应该果断兼并。垄断供应能力。
所以，前段创业歌谣“C轮死、D轮合 ”描述的美团点评、滴滴快滴的故事，其实都是湖水兼并井水的供应能力的整合。以免由于市场容量大致确定，同质化竞争而降低利润。还有什么风险呢?地下水脉突然动了，湖干了井枯了，这属于天灾，算倒霉。
如同O2O大战中，那些做了个APP，然后围着某个楼盘小区殷勤服务了一年之后灰飞烟灭的小O2O商家。未来，在这个领域，我们将看到无数结构的挤压和整合，直到成为一个坚固***的大结构。如同美团之于千团大战。
这也大致解释了，为什么京东不**，但是它值*。
京东在这个过程中，建设了一个*大的结构——以京东物流能力为代表的整个京东的运营系统。京东值*的，是这个结构。如同比尔，拥有的是那个沟通湖泊与村庄的供水系统：湖泊并不是比尔的。
京东一直亏*，但是，它的结构一直在扩张，不断覆盖更大的空间，并且它的系统效率未被其他电商超越。这就是一个不**的公司的值*所在。
能够看清一个更大的时空里，产业结构模式，乃至社会结构模式的变化，就是战略能力。
所以，2003年，30出头的丁磊成为中国首富。为什么?因为，中国有14亿人口，10年之内，一定会产生5亿以上网民。这样一个即将爆发的*量市场，2003年的中国，还没什么像样的互联网公司，那时的丁磊，如同十六世纪登录南美洲的西班牙人，那群人，在西班牙，也许不算太厉害，但是在广袤的南美，他们就是没有对手。
再讲一个关于**和值*的真实故事。好久以前的UC浏览器的故事。2004年几个搞技术的兄弟，在功能机时代开发出UC浏览器，可以手机浏览网页。他们几个通过給移动公司，开发定制版本，也*了一些*。
当时还在联想投资的俞永福发现了这个项目，他告诉几个兄弟，这个项目有价值，但是你们的做法不对。俞永福在和雷军沟通这个项目的时候，雷军的建议是，既然你对这件事的战略想的这么清楚，你就应该加入，亲自把这个战略实现。和兄弟几个谈，你加入，你当CEO，他们几个管技术产品，你负责战略、融资、市场和BD。
2006年12月，俞永福和雷军的投资一起进入了UC浏览器。现在看，那是多么凶险的时刻。就在1个月后的2007年1月10日，乔布斯发布了IPHONE，宣告了智能手机时代的来临。功能机及基于功能机的软件，那一刻集体被判了死刑。灭顶的洪水已经启动，正在流向 比尔的村庄 。
但是俞永福利用他熟悉资本和宏观战略格局的优势，快速融资，搭建精英BD团队，与手机厂商合作与移动公司合作，在智能机还没有普及的最后3年窗口期，把UC浏览器的装机量扩大了100倍。把UC浏览器从一套套订制**的软件系统，变成了一个移动互联网的流量平台。功能机灭顶前，UC，上了方舟。
