那时，以阿迪达斯和耐克为代表的**品牌不断加大在中国的投资力度，安踏、特步等晋江品牌也开始纷纷开设专卖店;在这场“圈地战役”中，匹克的速度渐渐慢了下来，因为它过去倚重的大型百货公司的渠道正变得老迈而缓慢。进一步说，匹克面临着渠道转型的挑战，而它的竞争对手们并不存在转型的问题。
彼时，心急如焚的许志华开始着手调整渠道。他在大量走访后发现，许多长期合作的经销商已经跟不上匹克的发展，但如果直接更换，感情上难以割舍。
尽管他明白父亲的无奈，但公司内部“老好人”遍布的现状让他无法袖手旁观。于是，他不顾父亲的建议，坚决主张更换经销商。这一次，父亲向他妥协了——不过，问题又跟着来了。
由于牵扯到利益瓜葛，许志华布置下去的任务根本无法完成。2001年开始的渠道改革，到了2003年仍没有调整到位。无奈之下，许志华只好亲自上阵“砍”经销商。对他来说，那是一段*难熬的经历，“被砍掉的脸色都很难看，有时也被经销商轰出门过。”但*终，许志华砍掉了一半观念老化、动力不足的经销商。
变革后的“阵痛”随之而来。由于“下手”的力度较大，公司内部对许志华的质疑声四起，一些元老甚至认为少东家是“异想天开”;与此同时，渠道改革给匹克带来了*大的人事震动，人才纷纷离去。
许景南自然不愿看到这种状况。他不希望儿子陷入到元老间的历史恩怨中，也很清楚处理历史问题并非许志华的长项。为了将儿子从争议中“解救”出来，他将许志华派到北京组建分公司，鼓励他做市场的增量。
“我为什么被安排去管销售、管品牌，因为领域都是新的，没有那么复杂的利益划分。更重要的是，以前没有人做过，很容易出成绩。在家族企业里，第二代只有靠业绩来获得认可，获得地位。”许志华说道。
许景南的良苦用心并没有白费，在建立了匹克的品牌和市场部门，并重塑了公司的销售渠道后，许志华让这家公司重新变得富有侵略性。
自从许志华接手匹克CEO之后，许景南**事必躬亲。如今的匹克，大事必须通过董事会决策，其中多半仍由许景南拿主意。在许志华眼里，父亲眼下的角色更多是战略决策者，而自己的作用仍在执行力上。对他来说，父亲是难以逾越的，“我很容易就得到其他人的认可，但是父亲永远是父亲，从某种程度上来说，我做什么都需要通过他。”
