事实上，离开乐百氏的何伯权在去哈佛访学一年后，便已选择在故乡羊城再次上路。他注资“7天”的2004年，也是经济型酒店业大碗分金的年代。一方面，经济型酒店平价实惠的概念横扫市场，在上海、北京等地往往不是经济型酒店在找客人，而是客人在找经济型酒店;另一方面，***“锦江之星”与“如家”一骑绝尘，零星品牌跟风而起，市场乱象丛生。
选择此时切入，需要地利人和，更需要与众不同的路径。
2005年3月，CEO郑南燕选择在广州发力，从*初的人员招聘到**家酒店开业，千头万绪感觉只有一个字“乱”。然而，郑南雁坚持着一个质朴理念：以前做酒店，多是站在酒店里感受客人需求;而“7天”是站在旅客的角度，走在路上来看这个店的。
“7天”的**家店选在广州北京南路的一个家属区。按照郑南雁的理解，客人每到一个城市，就想找到一个****的酒店，当他找到一个酒店时，又特别渴望安静与安全，希望别人都找不到。要迎合这种微妙心理，便要将酒店选在临近闹市区的居民小巷。
然而，事情的进展并非想象中顺利，由于居民区建筑结构复杂，改造有难度，加上施工不能扰民，工程车不准白天通行，*后整个工期足足拖了50多天。
谈到这里，郑南雁的感激之情溢于言表。原来，在选择这家店的时候，何伯权也来看过几次，但他当时未作评价。直到一年多以后，何伯权才告诉郑南雁，他当时认为选这家店是错的。
“这就是何先生，换作别的投资者，很可能**时间就指出这个东西不行。何先生从企业家转变为投资者，对企业经营非常了解，他会站在你的角度信任与包容。”
事实上，郑南雁确实没有辜负这种信任。从房间设计到选址规划，一年里十多家“黄皮肤蓝眼睛”的“7天”酒店在广州城拔地而起。出租车司机会说，“瞧，那里就是7天。”
资本方与经营者间的包容与信任，也被郑南雁推进为经营者对执行者的信任。但凡“7天”新店开张，郑南雁前后两星期都不出现在现场。郑的解释是，开业本就事务繁杂，他不仅帮不上忙，还要店长腾出时间接待，没必要。
