“外界可以评价格力的任何问题，但如果说格力的销售渠道不行，我不会理会。”
格力的渠道一直在工业精神和商业精神的博弈中前行。2008年12月，一条传闻几乎将董明珠的工业精神推向完败的境地，该传闻内容如下：格力电器自身渠道和经销商渠道的5级能效工程机库存达到300万台，如果每台成本1000元左右，格力有30亿元的资金沉淀在这些库存中。
“这是不实的报道。”董明珠情绪激动，格力电器已于12月15日发布公告对传闻进行澄清，但董明珠还是要评说一番：“格力的库存在70-80万台之间，我们这一行肯定有那样的(高库存)企业，但**不是格力。”
“外界可以评价格力的任何问题，但如果说格力的销售渠道不行，我不会理会。”董明珠语气轻盈。*特的经销商销售模式一直是格力电器扩张的法宝，先收款后发货的经营方式似乎没给格力电器带来多少库存压力，这是董明珠带给格力的**，虽然这笔**在到来之初被认为可能会毁掉格力的未来。
抛开家电大卖场，捆绑经销商自建渠道为董明珠*创，这源于2004年格力、国美交恶。当年2月下旬，成都国美突然单方面大幅降价，违反了格力的销售模式，引发格力不满;3月9日，国美总部又下发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，要求各地分公司将格力空调的库存及业务清理完毕。至此，格力电器再也没有出现在国美、苏宁的空调采购榜中。
“商业精神有一种投机味道在里面，从上家把货拿来，卖给下一家。他们只是一个中转站，不可能有长期的目标，而制造业是非常执着的。”时至今日，董明珠毫不妥协的姿态并没有改变。
“我认为这种执着的工业精神能够感染我们的渠道，跟格力同生死、共命运。”这是董明珠理想中的渠道。
董明珠一手构建的渠道得到了市场的认证，2006年空调企业纷纷扩张，市场变数增多、环境复杂，而格力却可在自有模式中根据市场变化随时调整价格、渠道政策。当年格力实现销售收入238.03亿元，比2005年增长30.32%，牢牢占据空调业**。
效仿者亦有之，2006年6月5日，TCL集团矢志打造“乡村的另一个国美”，声称他们正在紧锣密鼓筹备其“幸福树”电器连锁卖场，这样可以在三、四级市场避免“像一、二级市场那样被国美等压榨厂家利润”的悲剧。而这也从另一个方面肯定了董明珠的做法。
2008年**金融危机**之后，出口锐减，空调内销则成了每个厂商必做的功课，但由于中国三、四级市场的特殊情况，大连锁卖场的规模优势难以发挥。而格力的渠道此时更显示出活力，“有的乡镇富裕了，就往那边走，说下乡就下乡，说进村就进村。”董明珠显得很得意。
格力身后并不是没有觊觎者，2006年4月，美的集团董事局主席何享健就率领高层出访，在考察了广东、浙江、江苏、湖北、重庆、北京等六省市市场后，很快宣布，将和经销商合资成立8家空调销售公司。
曾经在2004年主动向国美、苏宁示好的海尔宣称，海尔空调将在2009“冷冻年度”(2008年9月-2009年9月)斥资1亿元建设1500家海尔空调专卖店，自建渠道的资金将**投放在三、四级市场;美的董事会主席何享健则称，美的空调专卖店计划今年达到5000家，远期目标是达到1万家，还将加快所有日用电器进入这个销售平台，该计划的目的是要减少对连锁卖场的依赖。
不过，除了渠道外，董明珠还有格力的产品：“什么战略都离不开质量和服务，消费者必须选你，觉得如果不买你的产品就是傻瓜，这是我追求的竞争力。”
