在港龙以及后来在国泰，陈南禄取得了他*为外界称道的成绩。1994年，他出任港龙航空总裁，承担起挽救这家航空企业的艰难使命。1984年诞生的港龙航空从一开始就有着复杂的股权安排，就此埋下了以后多次股权变更的伏笔以及股东所代表的不同利益间的冲突。
港龙*初的股东包括港澳**、华润集团这样内地在港的窗口公司和李嘉诚、包玉刚、霍英东等知名港商，外界后来认为，“红色资本家”包玉刚当时通过港澳**，代替****持有港龙40%的股权。
当时的港英**执行的香港航空政策是“一家航空公司一条航线”，即一条航线由一家香港公司经营，先获得空运牌照的一家将拥有所指定航线的*家经营资格。港龙成立后申请的航线由于与国泰重叠，一直悬而未决。由于当时的国泰拥有较明显的英资背景，因此更易得到港英**的政策倾斜。
港龙成立一年后获得了经营香港至西安、厦门、杭州等8条内地航线的牌照，至于更重要和利润更丰厚的北京、上海航线则被国泰捷足先登。在陈南禄出任总裁前的几年前里，港龙出现了严重的亏损。
**天上任，陈南禄依照香港的惯例找来了一位风水先生，他本人并不热衷风水，目的是按风水先生的建议加以调整后，会让属下员工觉得运道转好，信心增强。风水先生建议将陈南禄办公室黑色的办公桌换成中国人看起来更吉利的其他颜色，陈南禄觉得简单易行，但万没有想到布置给秘书后，秘书竟然说，港龙公司成立才八年已经换了七个总裁，不如等你位置坐稳了以后再换。同样令人哑然的是，陈南禄察看公司财务报表，当寻问港龙纳税的情况时，财务总监一脸茫然 —— 这家公司从来没能赢利，自然缺少缴税记录。
接下来在陈南禄出任总裁的三年里，港龙凭借不断扩展的内地航空网络，增长的班次以及提高的服务品质，开始逐渐走上正轨，虽然挑战很大，陈南禄却感觉很有意思，特别是这时公司还小，所有员工都相互认识，陈南禄可以和每个员工进行交流，这让他感觉非常满足。尽管对这段时期的个人作用，陈南禄以“**英明、同事能干、伙伴合作、客户支持、与我无关”20个字来概括，但事实是，当他离开港龙时，港龙已经由严重亏损转变成**赢利率*高的航空公司之一。
1996年，中国**航空公司一举收购港龙36%的股份，成为后者*大股东，继续担任港龙总裁一年，**平稳过渡后，陈南禄在香港回归前卸任港龙总裁，转任国泰航空副董事总经理。陈南禄承认在港龙他个人*大的收获是**次获得了管理一家航空公司的经验，尽管这家公司的规模和国泰不能同日而语。
正是这些经验，帮助在陈南禄1998年升任国泰常务总裁，2005年更出任国泰总裁，成为这家具有英资传统的企业**位华人大班。
