歌斐的起步是从诺亚**上市开始的。2010年，成立仅仅5年的**管理公司诺亚控股在纽交所成功IPO。同年3月歌斐资产注册，5月发行了**支**股权投资母基金。
诺亚**是当前国内*大的**管理机构之一。2005年成立，殷哲是其联合创始人。在诺亚**的发展过程中，发现服务的高净值客户逐渐开始有多元化资产配置的需求。于是开始涉足资产投资业务，全资成立了歌斐资产。
“母基金其实是提供给客户进入这个市场的通道。”殷哲说。从2010年至今，歌斐资产共有7期FOF基金，投资的VC/PE名单中皆是赫赫有名的投资机构：红杉中国、达晨创投、真格基金、君联资本、启明创投等等，服务高净值个人LP超过1万人。
2012年，歌斐发现一些LP有资金流动性的需求，于是*次使用S(Secondary Fund)策略。2013年条件成熟，发行了**支S基金，规模为5亿元。
将10年存续期的基金分成3个阶段，分别对应着Early Secondary Fund、Late Secondary Fund、Tail Secondary Fund。满足LP在不同阶段的需求，歌斐资产的S基金既可以接LP的份额、也可以投资项目或基金。
LP除了会有资金流动性的需求，其实母基金还有双重收费的问题，如何减缓双重收费?一个有效的策略是增加直接投资的占比。歌斐资产的**期母基金全部投向基金，后来歌斐逐渐增加跟投和直投的比例，2015年**支Pre-IPO跟投基金成立，殷哲透露，在*新类型的母基金中直投资比例达到了30%左右。
至此，歌斐资产形成了P+S+D策略：Primary一级投资 + Secondary二级投资 + Direct直接/联合投资。
探究歌斐的投资策略演进路径可以看到一条主线，所有的业务延展都是根据客户的需求生发的，“持续保持好奇心，持续去感知这个市场上发生的变化。”殷哲总结说，“过往这么多年，我们感受到客户的需求一步步发生变化，对个人来说，一定要做多元化的组合投资，而不是投资单一类资产或者一个类型的产品。”
实际上，投基金、投项目和投Secondary，评估的方式和投资背后的逻辑是不一样的。投Secondary要求对项目要有更多判断，一方面是估值定价，另一方面因为交易对手不同也考验交易能力。
所以，相应地，歌斐内部的组织架构也在变化，刚开始时，歌斐配置了三个完全独立的团队：分别负责子基金，S基金和直接投资。但是，后来殷哲发现，完全独立和完全融合都不是*优配置，所以在变化和尝试之后，找到了一种高效的稳定态——“半分”，小组制，各小组有不同的侧重点，但是信息是共享的。
所有业务的核心是满足LP的需求，所有组织形式的核心是效率*大化，一切都是围绕这两点展开。
就这样，歌斐资产的管理规模如滚雪球一般壮大。这个行业马太效应明显，通过一步步稳扎稳打，歌斐资产已成为行业中的翘楚。
