一家公司能不能成为百亿级的公司，*关键的就是公司的CEO，如果他如果不够偏执、自信和强大，他根本做不成百亿级美元公司的。
我们曾在硅谷参观了各个伟大的公司，包括Google、特斯拉、Facebook等等。但*让大家惊讶的公司倒不是这几家公司，反而是看起来貌似只是做了一个网站的公司，但估值很高的公司，这家公司就是Airbnb。
一、情怀是驱动发展的法宝
我们之前并没有想到要去Airbnb，Airbnb虽然是一个伟大公司，但在很多人看来它不就是做了一个网站，赶上了合适的时间，我要是那个时候也能做一个Airbnb出来。但当我们这次从Airbnb参观出来，有一位创始人是这么说的，他说任何认为自己可以做Airbnb的公司，只要去Airbnb参观过一次，就再也不会有任何的念头敢跟Airbnb这家公司来竞争了。
那为什么会有这样的结论呢?Airbnb技术很牛吗?并没有。他们的产品特别牛吗?好象也没有。那么他们是市场**做得很好，变现做得很好?好像也未必。大数据运营很好?也不是。
总结一句话，去Airbnb学到了什么，我们真的是学到了一个当头棒喝的文化。
Airbnb的文化基本上就是三个字，‘be a host’，无论走到哪里，都希望给你归属感。所以在Airbnb的网站、每一张照片，包括你去住宿的每一家房东，都不是说我要多*点外快，而是精心的把自己的爱、自己的心注入到了产品，无论是Airbnb的产品，还是你住的每一个房间。
我记得，当我们35个人到了Airbnb参观的时候，引导我们参观的有4位导游，而这4位都是公司的员工，他们放下了自己的工作，来引导我们参观。为什么会有4个导游?试想如果只有一个导游，后面的个人可能听不清楚，他们是这么重视每一个人的体验。他们为我们介绍了公司上市的途径、**困难，创始人如何把自己的房子卖了，去租别的房子，不断的布置，去尝试等等。
我们从他们的眼中里看到了，他们对公司及公司文化的认可，还有对我们每一个访客发自内心的主人翁心态。我们相信如果一家公司能将公司的文化贯彻在公司的每一个角落，那这家公司*后一定会做得很好。
当他们在解释自己做产品的时候，是希望每一个访客留言提建议的，一定要让房东知道哪里做得好，哪里做得不好。所以在Airbnb每年有一万个访客，每一人都成为了他们的粉丝。
我们发现原来情怀是驱动发展的法宝，这体现在公司的产品服务上，让房东、租客同样享受到这种文化，并且参与到其中，这一切都是让我们深深理解到了这家公司的成功不是靠产品运营**，而是它的文化贯彻在整个公司日常运营当中。这是Airbnb的文化。
之后我们去了苹果公司，感受到的是什么文化?基本就是进入了一个飞碟，封闭、隐秘的文化，进去就出不来的。这可能不是特别正面的评估，但是苹果的伟大也在于这一点。苹果的办公室是那么封闭式的飞碟，我们下了班车，迎接我的是他们的警卫，跟我讲的**句话是“请勿拍照”，一直到我走进了他们的会议室，可以拍照了，但是里面什么都没有，只有乔布斯的照片在右上角。
其实他们不是不尊敬人，而是他们认为我们是世界上***的以设计为主的公司，所以我们的东西很容易被copy，因此必须要打造一个隐秘的文化。
之后我们从苹果出来又到了Facebook、Google去问，你们跟苹果的人打交道吗，他们说自己不认识苹果的人，进了苹果就像被它吸进去了，真的就像飞碟一样。我不是评估它好和坏，但是这就是苹果的文化，就是乔布斯的文化。
而到了特斯拉之后，我们看到的基本就是一个科技愿景成就美国梦的真实写照，这也是我们一位CEO的总结。我们看到了一个以机器人来操作的工厂，这个工厂里人似乎是点缀的，工场是以机器造车为主的，里面少数的人基本都是码农，他们做的事情就是在协调这一切的机器，这似乎让我们看到了未来的愿景，机器人在做事情，人只是在编程。这样的未来其实就是科技的愿景，是非常强大的不可比拟的科技文化。
到了Facebook我们看到的又是什么呢?Facebook这家公司是希望通过分享，让世界更为开放、更为紧密的连接。我们看到的是非常开放的像是一个非常美丽的downtown，里面有咖啡厅，有游乐厅，大家可以留言，好像代表了地图，把全世界每一个世界公民都联结在一起的梦想。所以走进一家公司，如果它是一家有文化的公司，它就会很直接传递出公司的文化。
我们再回头想想中关村的公司，大部分公司是不是一进去就看到一大堆椅子，一大堆码农，可能客气的或者点缀的放了一些画，让大家感觉好像是很温馨，放了几盆树。所以，这里你就可以想想自己到底有没有用心打造出一种企业文化。
透过这四家公司我们看到的硅谷不是只有一种文化，实际上硅谷是一片非常好的土壤，它基于开放、科技、分享，产生了很多不同的苗子、不同的种子，发展出了很多伟大的公司。而任何一家伟大的公司，都是与众不同且有情怀的公司，这是我们的*后的结论，这一点是和我们去硅谷前感觉很不一样的。
如果我们观察一下，其实每家伟大的公司，都是有着非常清晰的使命和自己的文化。
讲到的Airbnb，它的使命就是让人能够**为家，他的文化就是‘be a host’，友善、好客;Google的使命是组织**的信息，它的文化是自由、**、**;特斯拉的文化，汽车如自来水一样，它的文化是技术优势和没有不可能。
所以你可以对照自己的公司，你的公司文化是什么?使命是什么?有没有可能说不出来??有没有可能你的使命基本只是套话或者废话。我看过太多的公司，尤其是大型公司、官僚公司，他们会拿出冠冕堂皇的一些文化和使命，挂在公司的入口，但是大家经过的时候，笑着看，因为领导在附近，但是走过了以后，自己在私密的空间，大家都会对墙上的大字摇着头，聪明的人眼睛是雪亮的，不会被老板们的那些话所骗的。
所以如果你要打造一家百亿美元的公司，你一定要知道自己的使命和文化是什么，因为这样的一个使命是公司的灵魂，是有情怀价值的，这样优秀的员工才会考虑加入你，而公司的文化和使命一定是要能够解决真的问题，而不是一句套话、废话。
二、招揽人才能靠文化吗?
好的文化和使命，对员工既是激励也是引导力量。如果你上班，你公司的口号是组织**的信息，你会更努力工作一点吗?或者是像微软，你会不会感觉你的工作是在改变世界。如果你的口号只是诚信，以客户为本，以用户为中心，当然这些话没有错，但是不够细腻、不够真诚。
一家好公司的领导，要真心地相信自己公司的使命和文化，要不然还不如不要。我们举例，如果你上班每天看到老板跟自己说，我们公司的文化就是用我们的知识创造自己价值，*大化股东价值，你会相信吗?你会激励吗?你会相信对自己的工作有指引的效果吗?还是你觉得骗谁呀。
所以一个好的文化和使命，不但可以让每个员工上班的时候可以自我激励，而且对他衡量每个工作是有非常直接、细腻、客观、可评估的一个引导力量。
比如说我们在Google工作，Google的价值观是组织**的信息，让人人能享用。那么我要做Gmail，我应该收费还是让每个人能用呢?我想你的答案就变得很简单了;如果你是在80年代的福特公司工作，你当时的使命是让美国人人买得起一辆车，能够看美国的景色有多么美好。而当你面临一个重要抉择的时候，到底是要做一个非常高档的十万美元的车，还是做一个人人都买得起的车呢?使命就能帮你找到答案。所以使命不仅仅只是对一个人的激励。这是我们在硅谷学到的非常重要的一点。
一个好公司文化还可以用来做什么呢?就是招揽人才。在1998年我曾经提过，我们进入了信息社会，这个社会跟工业社会不一样的就是，**人才和普通人才的差异化不再是20%、30%了，而是五倍、十倍甚至一百倍的差距。
那么要找到这么棒的人才，你自己肯定先要有很好的文化。因为这么**、这么厉害的人才，不会被两三句话忽悠的，他要看你是不是真的相信自己说的使命，他自己是不是可以在这家公司实现自己的愿望。
那么**的人才到底有多厉害呢?这次去硅谷我们见了很多**人才。
**位**人才是马克·安德森(Marc Andreessen)，他做了**个浏览器，后来他在没有云计算的时候，就率先做了云计算，此外还做了第三件牛的事情，他开创了现在硅谷*火的VC公司。很多人问我们创新工场的模式像谁?是不是YC，我觉得我们更多的像他，因为他对科技有更多的掌控和趋势的了解，还有他对投资的项目有非常深的投后服务和帮助。
但是这样的一个人，如果能挖到你的公司去，你是给他0.1%的股份，还是给他30%的股份，所以我们可能要好好想想人才有多么的重要。
第二个人才的案例是Avie，看过《乔布斯》的电影人可能记得，乔布斯说过一句话，这句话是当他被苹果赶出去之后，他说：“等Avie写好了操作系统，苹果就必须把我买回去了。”这句话表示什么呢?Avie这个人有多牛，乔布斯这个人很牛，但是他能写操作系统吗?他不能。
但是Avie可以。之后Avie是乔布斯旗下两个*重要的人物，基本苹果的崛起，今天你们用的苹果电脑，里面的软件是Avie一个人带着团队重组、重写的，他对苹果的价值是多少呢?给他5%的股份多吗?给他20%合理吗?我想我们的答案是肯定的。
所以如果我们能找到这样的**人才，我们一定要给出巨大的奖励，用*伟大的文化，给他放权，*高的经济利益，让这种牛人能够加入。
假如你今天的公司能有这么一批人才，会不会成就伟大的事业?你还会坚持一定要拥有90%的股份吗，还是会给出1%、5%、10%的股份给这些奇才加入公司。你有80%的股份，公司只值两块*没有太大意义。
三、你为什么无法留住一流人才
离开硅谷，我自己在微软的团队，也看到非常多**的奇才，微软研究院或者Google工程师做的好，很大程度上是来自于汇集了这一批超级厉害的能人。那么怎么样做好人才的管理呢?我在这里分享五个我个人的经验。
作为创业公司的CEO，你30%的时间应该花在人才上，其他你该花的时间是树立公司的文化、让自己更强大，这三件事情应该占到你80%、90%的时间。
对这些人才基本是财散人聚，对这些人才一定要慷慨，要把公司的股份、要把很好的利益让给他们。如果你公司只值100万美元，你占80%，重要吗?还是公司值100亿美元，你占20%，哪一个比较多，我们心里都应该很清楚。
随着公司的壮大，你一定要非常清晰地找到那10%的核心员工。在国外有一个说法，就是如果你的公司碰到了问题，大船可能要沉了，但是你还有很少的资金，只能交给整个公司中10%或者5%的人让他们去探明方向，这个时候你就必须要清楚这10%的人他们是谁，要对他们要有相当程度的认可，要给他们很好的待遇，要了解他们想要什么，放权给他们。
像Google、微软、苹果等伟大的公司，基本都相信这个道理，一流公司雇的是一流的人，所以当一个二流的人进入你的公司，就意味着你的公司就开始往三流走了。因为一流的人是有自信的，觉得你这方面比我强，我别的方面可能比你强。但是二流的人是没有自信的，他要找一些软弱、管得住、不敢挑战他权威的人，所以三流的人再进公司，基本就没戏了。
一个老板对于员工做了好的事情，光是发*奖励是不够的，空空的说good job也是不够的。你作为老板一定要了解你的员工牛在什么地方，或者是他有什么东西是别人不具备的，你花点时间去理解员工，会比给员工任何的激励比重要。
另外，对员工的放权也很重要。一个伟大的CEO要对公司方向有非常清晰的掌舵和把控，但是他对于一些如何去执行技术、产品、售后、销售、市场，也能让每个能人在他的领域里有非常大的发展空间。所以一个什么都要管得很细腻的老板，是没有办法留住一流人才的。
再下一步就是，这批人才如果足够强大，他会反向增强你公司的文化。大家想到文化，不要想到一个人很厉害，比如我们想到新东方文化，是俞敏洪、王强、徐小平三个人都很厉害，公司才很厉害。但如果俞敏洪找了两个很平庸的人，恐怕就难让公司的文化达到扩散了。
四、独角兽创始人都是偏执的
一家公司能不能成为百亿级的公司，*关键的就是公司的CEO，如果CEO不行自然也招不到明星团队制造伟大的产品。
Facebook投资人Yuri，他是投资过扎克伯格、刘强东、雷军等百亿美金的公司，而他总结这些人的特点，就是偏执、强大。他们绝不是四平八稳的，你找一个超级职业经理人，某某公司的总经理、VP，又会管理，又带了大团队，又懂得产品，又懂得文化管理，什么都懂，刚才讲的都能做好。但是他如果不够偏执、自信和强大，他做不成百亿级美元公司的。
扎克伯格真的是愿意挑战艰难问题，有自信挑战别人不敢做的事情。扎克伯格每年给自己的任务相当困难，要吃肉就自己杀，这个我们在座有多少人能做到?可能你会觉得他偏执也有点怪，所以我觉得偏执跟怪也是相似的。这就是为什么他能做成Facebook，可能我们其他人未必能做成。
他学中文，每年来用中文做演讲，他请领导参观他的房间，还去阅读并且展示他读过很多中国和有特色的社会主义等等的书，虽然Facebook入华的阻力很大，但是他很努力，他坚定的往这个方向走。
一个偏执的人是非常敢想的，而且是敢All in的。之前有一家互联网独角兽的公司，*后一轮融了两亿美金，他告诉VC要做各种伟大的事情，他也认识了扎克伯格，但他当年做了一件非常让人跌破眼镜的事情，他把融的两亿美金全部投给了Facebook。你不敢想象一家创业公司怎么可以把融的*全部投给别人呢?
但是他说服了VC，他说如果我们投了Facebook，我们整个俄罗斯的**连接保证有所改变，后来他收获了25倍的回报，成为了**追捧的神话。当时他是什么心态呢?是All in的心态。现在我们反问一下自己有没有这样的魄力呢?
我们还遇到了尤里·米尔纳(Yuri Milner)(俄罗斯著名投资大鳄，是国际著名投资机构DST的CEO，因投资社交网络Facebook以及社交游戏开发商Zynga等互联网公司而成名。)，他给了我们讲了很多的故事，包括他的偏执投资者的定义，还有他把两亿美金投给Facebook的奇葩事迹。但是我们在他家中感受到了，这么一个成功的投资者，但是他并没有满于现状，他不再和他的朋友们比较财富，也不乐于对外讲一些特别大的大话，他总是在想下一个阶段还能做什么更伟大的事情。
我们创业者往往认为说上市就是目标，但是到了尤利家，和他吃了早餐之后，创业者走出来，深深的感触不是说我也要像他一样，有一亿美金的豪宅，有美女做老婆，他们深深的感触是，他们达到了这么宏伟的目标，做了独角兽，投了Facebook，成了世界**富豪之后，还在想有没有更大的事情可以做。所以，创业者绝对不能把上市当作目标，未来还有更多的路，更伟大的路可以走。
